Недавно в нашу компанию обратился частный предприниматель со следующим вопросом.
Я, частный предприниматель. Занимаюсь розничной торговлей промышленными товарами. Имею в штате восемь наемных работников. В последнее время оборот по продаже товаров и прибыль резко снизились. В прошлом году наблюдалась подобная ситуация. Я увеличил заработную плату работникам и внедрил премии. Нововведения привели к желаемому результату. Оборот и прибыль резко увеличились, что покрыло все мои затраты по новациям.
Меня интересует следующий вопрос: чем я могу заинтересовать работников, кроме премий?
Ответ на этот вопрос мы решили разместить на страничках нашего сайта, поскольку считаем информацию интересной как для предпринимателей, так и для директоров предприятий.
Значение денежной мотивации, как метода заинтересованности сотрудников в улучшении результатов деятельности, весьма существенно для каждого наемного работника. Уровень заработной платы, премий, прочих выплат и материальных поощрений, несомненно, важен для каждого человека. Но не только данный вид мотивации может помочь достичь желаемого результата. Дело в том, что вышеуказанный вид мотивации непосредственно связан с физиологическими потребностями, которые занимают лишь низшую, 1/5 часть потребностей человека. Именно здесь и находится материальное обеспечение (еда, одежда, материальные предметы). В разряд первичных потребностей входит и ощущение безопасности и защищенности (человек трудится, чтобы обеспечить себе отпуск, больничный, пенсию). Но как только человек устраивается на работу, получает достаточную заработную плату, он сразу же забывает все прошлые невзгоды и начинает думать о следующих - вторичных потребностях.
К примеру, коммуникабельные люди удовлетворяют свои потребности в общении. Затем наступает потребность в уважении (менеджер среднего звена посвящает работе 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе, и тем самым удовлетворяет свою потребность в уважении). И, наконец, всегда найдется работник, для которого работа — смысл его жизни, т. е. он старается не ради денег, карьерного роста или общения с коллегами, а потому, что это соответствует его системе ценностей.
На работе человек удовлетворяет не только физиологические потребности, но и потребности в общении, уважении и самовыражении. Ваша задача, как руководителя — дать раскрыться каждой личности в коллективе в процессе выполнения своих функций.
Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно Вам, а именно: производительность, качество, обслуживание, товарооборот.
Существует 4 основных фактора, наличие которых приносит работнику удовлетворение от труда. Зная и понимая их, Вы сможете построить хорошую систему мотивации в Вашем коллективе.
1. «Уверенность в том, что мои старания приведут к нужному результату».
Многие руководители упускают из виду, что сотрудникам, как правило, хочется быть теснее связанными с фирмой, и недооценивают заинтересованность подчиненных в конечном результате компании. Выход — дайте сотрудникам почувствовать свою причастность к успехам компании. Если сотрудник ощущает, что вносит реальный вклад в достижения компании, то он дольше сохраняет ей верность и серьезнее относится к своим обязанностям.
Как использовать этот фактор на практике? Самый популярный вариант — распределять прибыль в зависимости от положения дел в компании. Проще говоря, традиционную для многих предприятий 13-ю зарплату не привязывать к величине оклада. Она может колебаться в разные стороны — на это влияют результаты дел в компании. Более того, расчет такой премии может быть обусловлен даже деятельностью отдельного участка. Тогда, если в целом итоги по предприятию оказались не ахти, лучший отдел все равно почувствует заботу руководства о себе. Более интересна, на наш взгляд — методика фонда отсроченного вознаграждения. Что мы имеем в виду? Ежегодно туда перечисляют часть премии, но работник получает право распоряжаться им лишь спустя несколько лет (как правило, 5 — 7 лет). Таким путем Вы достигаете цель: заинтересованность работника не только в ежегодном успехе компании, но и в своем длительном пребывании в ее рядах.
Закономерный вопрос - как оценивать вклад каждого в общее дело? Желательно ставить групповые цели, которые можно посчитать и увязать с прибылью. Самый элементарный пример: увеличение объема продаж. При этом обязательно сообщайте сотрудникам о положительных сдвигах, к которым привели их усилия. Сведения о неудачах имеют способность сами быстро распространяться, а вот достижениям предпочтительнее уготовить участь стимулирующего средства.
Как же доносить информацию до сотрудников?
Существуют такие варианты:
1. Разместите информацию на сайте или в доступном для сотрудников информационном каталоге.
2. Проводите ежеквартальные собрания с коллективом, на которых часть времени выделяйте информированию о Ваших совместных достижениях.
3. Отметьте Ваш успех с сотрудниками вечеринкой или специальной премией.
Часто руководители сознательно не посвящают своих сотрудников в финансовые вопросы или перспективные планы, считая такую информацию конфиденциальной, а зря. Поразительный факт, доказанный на практике: если вы скажете, что излагаемые вами сведения не подлежат разглашению, то не только покажете, что доверяете подчиненным и оцениваете их значимость в компании, но и обеспечите гарантированное молчание. Главное — не забывайте предупредить работников об этом.
Информирование сотрудников — это и есть самая главная мотивация, которая позволяет сотрудникам почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.
2. «Уверенность в том, что мои успехи заметит и по достоинству оценит руководство».
Если ваш сотрудник проявляет особое усердие, непременно как-либо отреагируйте, обеспечив обратную связь (иначе подчиненный решит, что тратит силы напрасно). В психологии это называют транзакционным анализом. Смысл его в следующем: все межличностные взаимодействия рассматривают как сделки, включающие предложение (оферту) и согласие (акцепт). И если на каком-то этапе исчезает один из элементов, возникает как бы нарушение обязательства, за которое пострадавшая сторона стремится оштрафовать виновную.
Как руководителю проявить обратную связь? Начните с похвалы и не забудьте о вознаграждении достижений сотрудников. Разумеется, допустимо денежное премирование. Иногда применяют льготный пакет, улучшение условий труда, обучение, повышение в должности и так далее. Подробнее о них поговорим далее.
3. «Полученное поощрение имеет для меня ценность».
По исследованиям, для работника размер материального поощрения становится ценным тогда, когда он не меньше 30% зарплаты за тот период, за который выплачивают премию (например, годовая премия — не менее 30% годового оклада). И помните, что повышение зарплаты стимулирует работника максимум на 3 месяца. Затем наступает эффект привыкания.
Если говорить о нематериальном поощрении, то во главу угла ставят не его величину, а сам факт заботы о сотруднике. Идеальное решение — вид и размер поощрения совпадают с желаниями работника. Так что советуем Вам предварительно изучить вкусы и пристрастия сотрудников (в частности, провести анкетирование, личные беседы). Опять же помните: поощрение должно быть связано с конкретными достижениями. Только такими методами вы сможете добиться реальных желаемых результатов.
4. «Мое вознаграждение на уровне с вознаграждением остальных».
Естественно, если выдать трем сотрудникам (вклад которых в развитие фирмы одинаков) разные премии (пусть и превышающие 30% их оклада), получившие меньшую сумму озадачатся вопросами. И несправедливость может подтолкнуть:
a) к снижению производительности (мол, если мне не собираются платить столько, сколько я заслуживаю, зачем надрываться? Буду делать минимум необходимого);
b) требованию справедливости (я намерен потребовать то, что заслуживаю);
c) написанию заявления об уходе (я перейду в компанию, которая будет реально оценивать мои старания);
d) требованию, чтобы менее добросовестные коллеги работали лучше (я трудился сверхурочно вдвое больше, чем мой сосед, а зарплату нам повысили одинаково, пусть и он работает аналогично);
e) пересмотру объектов для сравнения.
Вам, как руководителю следует выполнять 4 правила, которые приносят работникам удовлетворение от труда:
a) Информировать сотрудников о результатах Вашей деятельности и отмечать их личный вклад в общий результат;
b) Обеспечить обратную связь со своими подчиненными — хвалить их и, если требуется, прибегать к конструктивной критике;
c) Выбирать для каждого сотрудника такое поощрение, которое ценно именно для него;
d) Распределять вознаграждения между сотрудниками по принципу справедливости.
Вы не сможете сделать из каждого работника идеального подчиненного в Вашем понимании. Однако мотивация Вам вполне поможет управлять его действиями для достижения максимального эффекта.
Итак, из чего же состоит управление мотивацией?
1. Внутренний мир работника и его личные качества. Это то, что именуют подбором персонала, которым менеджер может управлять исключительно на этапе приема на работу.
2. Материальное стимулирование. Мы рассмотрели ежегодные премии и варианты премирования за достижения. Есть еще так называемое внеплановое премирование. А именно — премии ко дню рождения, к юбилею. Помимо этого, огромное значение имеют подарки (независимо от размера). Ими руководство демонстрирует свою заботу о подчиненных, отмечает лояльность и усердие каждого. Поводов при этом уйма. Самые распространенные: день рождения сотрудника или день ухода его в отпуск.
Предлагаем несколько советов и предостережений насчет подарков: избегайте вручать подарки только одному сотруднику, тем более, если они не связаны с результатами работы. Коллектив расценит это как поощрение любимцев; подарок — не подкуп. Ни в коем случае не стремитесь подарками задобрить оппозиционно настроенную часть коллектива; правильно выбирайте презенты, учитывая мнение сотрудников, высказанное в личных беседах; не переусердствуйте — к излишним знакам внимания привыкают. И со временем отсутствие подарков коллектив будет воспринимать с обидой; проявите творчество, так как использование однотипных поощрений приводит к снижению мотивации.
3. Компенсационный пакет. Сюда можно отнести бесплатные обеды для персонала, оплату мобильных переговоров, проездных, аренду спортзала, бассейна, сауны, обучение персонала. Но, кроме традиционных мероприятий, попробуйте проявить оригинальность. Вот направления для Вашей фантазии:
a) Оборудование рабочего места. Разрешите слушать музыку на работе. Закажите подставки для ног, упор для запястья при работе с компьютерной мышкой. Также можно проводить собрания трудового коллектива в нестандартных местах (на природе, в театре, в музеях и т. д.);
b) Забота о семьях. Устраивайте праздники, вечеринки с участием семей сотрудников;
c) Гибкий график работы. Многие фирмы переходят на так называемую телеработу. Несколько дней в неделю сотрудник проводит за работой дома. А в офис приходит в заранее согласованное время для сдачи заданий и получения новых, для участия в собраниях. "На ура" телеработа пошла у программистов;
d) Вечеринки. Непременное условие — сделать вечеринки не обязательным, а приятным мероприятием. Лучше проводить их вне офиса.
Наши рекомендации: вовлекайте больше людей в организацию вечеринки. Тогда гарантирован ее успех; подготовьте несколько заготовок для разговоров на отвлеченные темы, которые будут интересны всем; не допускайте, чтобы вечеринка длилась чересчур долго. Ориентируйтесь на наименее общительных: пусть они знают, что могут уйти в любой момент; не настаивайте на том, чтобы разбить сложившиеся на работе группировки; приготовьтесь быть ведущим.
4. Система отношений "руководитель—подчиненный". Взаимодействие с руководством — серьезный фактор мотивации, особенно для незаменимого и творческого работника. Такому человеку очень импонирует, когда руководитель заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые вопросы, даже выходящие за рамки его компетенции. Поэтому не отстраняйтесь от своих подчиненных, общайтесь с ними, вместе отмечайте дни рождения, приглашайте в кафе пообедать, а заодно и обсудить дела. Это особо ценят работники и воспринимают как признание их значимости.
Крайне важно соблюдать все обязательства, которые берет на себя руководитель перед подчиненным. Предположим, если Вы, как директор пообещали пересмотреть условия оплаты труда, то, по крайней мере, должны проявлять активность в этом направлении. В противном случае - у работника ликвидируются все границы устойчивости (халтура, разлад дисциплины).
5. Содержание работы. Тщательно продумывайте сложность задачи и старайтесь уйти от крайностей. Задание, с одной стороны, не должно быть слишком простым (конвейер — это рутина), а с другой — слишком трудным, ибо тогда будет настрой на избежание неудачи, а не на достижение успеха. Не надо поручать исполнителю совмещение большого количества функций в одном лице (бухгалтер выполняет функции кассира, юриста и т. д.).
Не путайте высокую нагрузку с чередованием заданий. Людям иногда полезно разнообразие в работе, это их вдохновляет, бросает вызов. Время от времени дайте сотрудникам выполнять содержательные, творческие задания, требующие полной отдачи. Правда, при этом стоит, и делегировать им надлежащие полномочия. Это будет дополнительным мотивом при выполнении задания.
Еще один прием, который позволяет вдохнуть в людей желание работать эффективнее и усерднее, — привить в коллективе дух соревнования. Представьте, что каждый выполняет работу и не видит причин выполнять ее быстрее и лучше. А вот если провести соревнование, да еще и сообщить всем, что победителей ждут нешуточные призы (ценные подарки, премии, оплата обучения), вы сразу увидите, какая самоотдача присуща Вашим сотрудникам.
6. Контроль за работой. Если вы руководите компанией, деятельность которой имеет интеллектуальную направленность (реклама, журналистика, редакция), знайте: более всего вредит чрезмерный контроль. При нем теряется стимул к творческому решению. Тем более что в творческих профессиях отсутствие контроля обычно компенсируется личными качествами сотрудника (для профессионала качественное выполнение задания — единственно возможный способ выполнения).
7. Имидж предприятия. Большую мотивацию для работника имеет динамика развития предприятия в целом (развивающееся, застойное, растущее). Особое значение имеет его размер, статус (крупное, престижное или небольшое, неизвестное), оборудование офиса. По исследованиям, проведенным в Украине, "работать в хорошем коллективе" — существенный фактор в выборе места работы. А чтобы сделать компанию привлекательной, следует позаботиться о командном духе. Это сильно мотивирует людей. И если в маленьких компаниях команда создается сама собой, спонтанно, то в крупных организациях такая обязанность ложится на плечи руководителей.
Резюмируем - материальные потребности находятся лишь в базисной части пирамиды потребностей, выше — приоритет у социальных потребностей, в уважении и самовыражении. Именно они и составляют посыл для применения методов мотивации. Поэтому увеличить отдачу от Ваших сотрудников Вы можете не только путем денежной мотивации, а массой других методов, которые позволяют удовлетворить те потребности сотрудника, которые необходимы именно ему. Возможно, они даже не будут связаны с материальной мотивацией.
Разработка и внедрение оптимальной системы мотивации сотрудников Вашего предприятия должна быть ориентирована на изучение и удовлетворение потребностей отдельно взятого сотрудника Вашего коллектива. Нельзя недооценивать потребности человека, поскольку они являются стимулом его работы.
Интернет-бухгалтерия это Ваша база 1С: Предприятие на удаленном сервере. Сервер состоит из профессионального оборудования, расположенного на закрытой и защищенной площадке за пределами Украины. Бизнес сервер за границей - это новое решение, которое позволяет хранить информацию вне правового поля Украины, гарантируя высокий уровень конфиденциальности. Он обеспечен бесперебойным питанием и резервированием канала Интернет. Все данные на сервере размещены на зашифрованных дисках. Настроено автоматическое ежедневное копирование данных. Гарантировано разграничение прав доступа к информации по пользователям.
